Типы организационных структур управления и их особенности

Анализ организационной структуры в контексте реализации стратегии предполагает ответы на два вопроса: способствует ли текущая структура достижению целей и на каких уровнях решаются стратегические задачи. Несмотря на отсутствие универсальных алгоритмов, важно понимать типовые модели: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса (СЕБ) и матричная. Каждая из них обладает уникальными преимуществами и ограничениями, зависящими от размера организации, специализации и динамики внешней среды.

Элементарная структура характерна для малых компаний с двухуровневой иерархией: руководитель и исполнители. Функциональная структура формируется при разделении труда по направлениям (маркетинг, производство, финансы), обеспечивая специализацию, но провоцируя межфункциональные конфликты. Дивизиональная модель актуальна для крупных организаций с обособленными подразделениями (продуктовыми, региональными или клиентскими), наделенными операционной автономией. Структура СЕБ координирует деятельность схожих отделений через промежуточные управленческие звенья, например, вице-президентов. Матричная структура сочетает вертикальное управление подразделениями и горизонтальное — проектами, усиливая гибкость, но усложняя координацию.

Факторы выбора организационной структуры. Ключевые факторы, влияющие на выбор структуры:
1. Размер организации: малые компании используют элементарную структуру, крупные — дивизиональную или матричную.
2. География: распределенные филиалы требуют децентрализации или создания региональных отделений.

3. Технология: структура должна адаптироваться к технологическим процессам и обновлениям.
4. Корпоративная культура: предпочтения сотрудников (автономия или строгая иерархия).
5. Динамизм среды: в нестабильных условиях эффективны гибкие органические структуры.
6. Стратегия: структура должна соответствовать долгосрочным целям, но не требует постоянных изменений.

Пример из практики: компания «Стиплер». Основанная в 1991 г., компания «Стиплер» быстро росла, диверсифицируя деятельность: дистрибуция техники HP, IBM, разработка ПО, розничные сети. Однако единый бюджет и управление вызвали конфликты между подразделениями. В 1994 г. проведена реструктуризация: выделены «Лампорт» (оптовая техника и ПО) и сеть «Денди» (игровые приставки). Это позволило оптимизировать финансы, устранить конкуренцию между подразделениями и укрепить партнерские отношения с Xerox, Kodak и др.

Преимущества и недостатки структур
- Элементарная: оперативность решений, но риск волюнтаризма руководителя.
- Функциональная: специализация, но слабая межфункциональная координация.
- Дивизиональная: гибкость и автономия, но сложности распределения ресурсов.
- СЕБ: синергия между подразделениями, но дублирование управленческих уровней.
- Матричная: междисциплинарное взаимодействие, но двойное подчинение и высокие затраты на координацию.

Выбор структуры определяется балансом между стратегическими задачами, масштабом деятельности и внешними условиями. Эффективность модели зависит от ее адаптивности к изменениям, что подтверждает пример «Стиплер», где переход к дивизиональной структуре решил проблемы роста и конкуренции.